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Fingir emociones en el trabajo hace más daño que bien

El estudio encuestó a adultos que trabajan en una amplia variedad de industrias, incluyendo educación, manufactura, ingeniería y servicios financieros.

Hombre apoyado en la mesa de madera.

Hombre apoyado en la mesa de madera. / Foto: Pexels

EurekAlert | University of Arizona

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Read in english: Faking emotions at work does more harm than good

Según un estudio dirigido por un investigador de la Universidad de Arizona, el dicho "Fingir hasta que lo logre", en dónde la idea es que alguien pueda fingir una actitud positiva para obtener beneficios de la vida real, a menudo fracasa cuando se usa con compañeros de trabajo.

En cambio, dicen los investigadores, hacer un esfuerzo por sentir realmente las emociones que muestra es más productivo.

Allison Gabriel, profesora asociada de administración y organizaciones en el Eller College of Management, dirigió un equipo que analizó dos tipos de regulación emocional que las personas usan en el trabajo: la actuación superficial y la actuación profunda.

"La actuación superficial está fingiendo lo que le estás mostrando a otras personas. Por dentro, puedes estar molesto o frustrado, pero por fuera, estás haciendo todo lo posible para ser agradable o positivo", dijo Gabriel. "La actuación profunda está tratando de cambiar cómo te sientes por dentro. Cuando estás actuando profundamente, en realidad estás tratando de alinear cómo te sientes con cómo interactúas con otras personas".

El estudio encuestó a adultos que trabajan en una amplia variedad de industrias, incluyendo educación, manufactura, ingeniería y servicios financieros.

"Lo que queríamos saber es si las personas eligen involucrarse en la regulación de las emociones cuando interactúan con sus compañeros de trabajo, por qué eligen regular sus emociones si no hay una regla formal que les obligue a hacerlo, y qué beneficios, si los hay, salga de este esfuerzo ", dijo Gabriel.

Poniendo una cara feliz

Gabriel dice que cuando se trata de regular las emociones con los compañeros de trabajo, del estudio surgieron cuatro tipos de personas:

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  • No actores, o aquellos que participan en niveles insignificantes de acción superficial y profunda;
  • Actores bajos, o aquellos que muestran una superficie ligeramente más alta y una actuación profunda;
  • Actores profundos, o aquellos que exhibieron los niveles más altos de actuación profunda y bajos niveles de actuación superficial; y,
  • Reguladores, o aquellos que mostraron altos niveles de superficie y acción profunda.

En cada estudio, los no actores constituyeron el grupo más pequeño, y los otros tres grupos fueron similares en tamaño.

Los investigadores identificaron varios impulsores para participar en la regulación de las emociones y los clasificaron en dos categorías: manejo prosocial e impresión. Los motivos prosociales incluyen querer ser un buen compañero de trabajo y cultivar relaciones positivas. Los motivos de administración de impresiones son más estratégicos e incluyen el acceso a los recursos o verse bien frente a colegas y supervisores.

El equipo descubrió que los reguladores, en particular, estaban motivados por motivos de gestión de impresiones, mientras que los actores profundos tenían una probabilidad significativamente mayor de estar motivados por preocupaciones prosociales. Esto significa que los actores profundos eligen regular sus emociones con sus compañeros de trabajo para fomentar relaciones laborales positivas, en lugar de estar motivados por obtener acceso a más recursos.

Fingiéndolo versus sintiéndolo

"La conclusión principal", dice Gabriel, " son esos actores profundos, aquellos que realmente están tratando de ser positivos con sus compañeros de trabajo, lo hacen por razones prosociales y obtienen importantes beneficios de estos esfuerzos".

Según los investigadores, esos beneficios incluyen recibir niveles significativamente más altos de apoyo de los compañeros de trabajo, como ayuda con cargas de trabajo y ofertas de asesoramiento. Los actores profundos también informaron niveles significativamente más altos de progreso en sus objetivos de trabajo y confianza en sus compañeros de trabajo que los otros tres grupos.

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Los datos también mostraron que mezclar altos niveles de acción superficial y profunda resultó en tensión física y mental.

"Los reguladores fueron los que más sufrieron en nuestros marcadores de bienestar, incluido el aumento de los niveles de sensación de agotamiento emocional y falta de autenticidad en el trabajo", dijo Gabriel.

Lecciones aprendidas

Si bien algunos gerentes con los que habló Gabriel durante el curso de su investigación todavía creen que las emociones tienen poco que ver con el lugar de trabajo, los resultados del estudio sugieren que es beneficioso mostrar emociones positivas durante las interacciones en el trabajo, dijo.

"Creo que la idea de 'fingir hasta que lo hagas' sugiere una táctica de supervivencia en el trabajo", dijo Gabriel. "Quizás plasmar una sonrisa para simplemente salir de la interacción es más fácil a corto plazo, pero a largo plazo, socavará los esfuerzos para mejorar su salud y las relaciones que tiene en el trabajo".

"En muchos sentidos", agregó Gabriel, "todo se reduce a: 'Seamos amables el uno con el otro'". No solo las personas se sentirán mejor, sino que el desempeño y las relaciones sociales de las personas también pueden mejorar ".

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